摘要 管理会计通过对企业各方面资源的合理使用，并在具体工作执行过程中做到权责分明，能在极大程度上调动职工工作的主观能动性，从而达到调控企业经济活动的目的。通过将管理会计
管理会计通过对企业各方面资源的合理使用，并在具体工作执行过程中做到权责分明，能在极大程度上调动职工工作的主观能动性，从而达到调控企业经济活动的目的。通过将管理会计合理的应用到企业全面预算管理中，对推动现代企业的健康发展创造了良好的条件。
一、管理会计在企业全面预算管理中的重要性
在企业的内部管理过程中，全面预算管理是一种非常重要的方法，也是企业强化集权管理的重要途径。通过落实全面预算管理，不但能够提升企业的发展水平，推动企业更加稳定健康地向前发展，而且还能够促进企业内部各个部门之间相互协调和沟通，最大限度地增强企业的日常工作效率。
(一)为制定计划编制预算提供支持
为确保企业经营目标制定的合理性，则必然要确保经营预算方案编制的合理与全面。而全面的经营预算方案除了要找出企业目前于经营过程中存在的问题以及对不合理的预算予以修正外，尚需加强对预算相关数据的研究与分析，以切实建立起具有弹性的预算编制来确保预算的合理、完整且真实。企业的预算编制需要同时做好差异性分析，并积极开展管理会计工作，以便能更好地进行财务经营预算控制，继而为企业制定各项发展策略提供重要的理论支撑。
(二)管理会计有助于提供更加合理的预算目标和考核标准
通常作为企业的高级管理人员主要是从企业的整体角度和长远利益出发，在预算管理工作开展的过程中主要是以企业的发展战略作为重要的导向。但是，一些企业的下级管理者在日常的工作中则过多考虑的是个人或者是小团队的利益，即在预算管理的过程中存在着大量的利己行为，这样便很容易在预算管理的过程中出现部分管理者因受到不确定因素或者是因失误而难以完成预算目标的情况，甚至还会采取低估收益性指标的行为来保留预算工作的弹性。因此，通过将管理会计合理地应用到企业预算管理过程中，在对企业发展形势进行评价的时候，不能仅仅只是以个人或者是小团体作为单位，而应该坚持立足于企业发展的整体角度，将员工个人的利益和企业发展效益统筹结合起来，让企业内部的管理人员也能够从整体的角度出发，从而有效缓解现代企业管理人员与中低层管理人员因目标不一致而发生利益冲突。同时，因管理会计具有分离预算指标的评价功能和从企业整体发展形势出发的预算功能，从而能够有效降低预算执行人员的压力，让企业内部的高级管理层与中低层人士因目标不一致而发生利益冲突，全面减少预算编制和考评过程中出现的扯皮现象，从而有效节省全面预算编制的时间，让预算松弛情况所造成的负面影响降到最低，以此推动企业稳定发展。
二、管理会计在企业全面预算管理中应用存在的问题
(一)缺乏专门的预算管理机构，缺乏统筹安排企业在不断发展的过程中，由财务部门代理执行全面预算管理的各类事项，而财务部门的主要管理人因对企业的所有业务缺乏全局性的了解，无法从全盘的角度考虑问题，且一些事项的控制尺度过于严谨，比如在预测月度税费时，受到自身在发展中的销售规律的影响，从而直接导致企业的实际入库税金偏低和企业的整体税负率较低。同时，企业的一些项目因税收指标不达标，从而被动放弃。只能通过放弃较大数额的退税，逐步让企业在发展过程中的实际入库税金和税负率恢复到正常的水平，从而更好地满足企业在项目申请上的需求。但是，这种方法在一定程度上加重企业现金流压力，让企业在筹资和其他项目方面的资金安排付出较大的代价。
(二)管理会计体系不健全、未得到完善
因为管理会计是从西方引进的理论，而国内外经济、社会大环境的差异性决定了不能完全照搬国外的理论。由于其引进时间较短，且未引起各专家学者的充分重视，企业尚未建立起完善的管理会计理论体系，更未能很好地指导企业实践，再加上其本身没有确切的衡量标准，企业在经营过程中不常使用，对其理论的认识和理解不够深刻，对其体系的建立健全不够重视，因此，在企业经营管理过程中，管理会计体系不健全、未能得到完善。
(三)全面预算执行不到位，增加了企业的运营风险
通常一些企业在不断发展的过程中虽然建立了预算管理机制，并设立了管理机构，所以在具体的预算执行过程中缺乏有效的管理。同时，在编制预算方案之后，相关负责人尚未认识到预算执行的重要性，部分相关人员的责任心和业务水平较弱，这样则难以保证相关部门真正将各项业务落到实处。一旦发现数据在收集的过程中出现偏差或者是形成差异时，则会导致整个预算在执行的过程中偏离预算目标，从而无法将预算管理的作用充分凸显出来。同时，还有一些企业只是简单的安排财务部门来进行预算执行数据控制，甚至还尚未安排专人进行监督，从而最终导致预算工作难以真正执行下去，甚至让预算流于形式，严重增加了企业在不断运行过程中的风险性，不利于企业更加健康稳定的发展。
(四)只做短期预算，留有预算余宽
企业在全面预算管理的实践过程中，只做预算年度一年的预算，所以不管是在销售预测，还是在各项费用、现金预测方面都只是考虑预算当年的需求，也就是尚未考虑一些特殊的情况以及以后年度的预算需求。同时，在考核的过程中也只是将企业在预算年度的数据作为重要的考核依据，而这样则导致每个部门在预算的过程中都留有余宽，不利于调动企业员工的积极性和主动性，从而阻碍企业的长远发展。
三、管理会计在企业全面预算管理中的整合策略
(一)建立健全理论体系，优化管理会计模式管理会计模式是一种通过对客体及目标行为的观察与思考，并结合企业的全面预算管理现状来予以前景预测，继而在参与决策过程中确保企业各方面资源均能得到合理、优化的配置和使用，以帮助企业获得最佳经济和社会效益的管理模式。而为确保管理会计作用于企业全面预算管理中的充分发挥，则必然要做到以下两点:一是基于信息化时代，企业的信息化建设已然关系到企业的健康成长，而就信息化的具体建设而言，与财务相关的工作主要集中在财务信息共享服务中心以及相关数据库的建设上;二是企业管理者客观评价企业当下的财务管理状况，从而找出企业当前于财务管理方面所存在的问题，以及时提出解决或改善的思路。继而促进企业内部控制、预算管理、财务会计以及管理会计之间的信息资源共享，以切实满足单位内部的管理及运行等不同方面的需求。
(二)确定全面预算管理指导思想，构建良好的全面预算观念
1.将长期目标与短期目标相结合企业应该将预算直接调整为全面预算，并同时延伸制作概预算，让企业在发展过程中的短期目标与长期目标紧密结合起来，让短期需要不但能够符合企业的发展情况，又不损害企业在长期发展过程中的利益。同时，企业管理者在对相关部门和岗位下达考核指标的过程中还需要延长企业年度内的预算指标，有效减少企业的预算余宽。通常企业全面预算管理目标的准确性将直接影响企业全面预算管理的实效性。企业全面预算管理目标就是企业发展战略在预期内的一种具体表现。因此，企业的发展战略目标应该作为一种重要的目标导向，再根据实际情况制定合理的年度预算目标，充分凸显出年度预算目标的可操作性，坚持将众多的利益相关者结合起来。同时，预算就是一种“权利共享下的适度分权”，并根据实际情况确定全面预算的管理目标，积极做好全面预算目标分解工作，并将部门或者个人的经济利益统筹结合起来。因此，为了切实保证管理会计在企业全面预算管理中的应用效率，则需要在确定全面预算管理目标的过程中将企业内部的关键利益结合起来，坚持从观念上、制度上、信息化系统方面来规范全面预算管理，以此来提高全面预算管理的预见性。2.预算控制和内部控制相结合企业在不断发展的过程中应该严格按照企业所制定的全面预算管理流程，充分重视预算审批工作，强化全面预算的执行情况，并根据实际情况合理调整企业的全面预算策略，严格落实企业的预算考核方案，从而保证企业的全面预算管理目标能够非常顺利的实现。
(三)设置全面预算管理机构，统筹负责全面预算管理工作
1.决策机构企业在发展过程中所设置的全面预算管理决策结构的组成部分是由总经理办公室下设预算管理委员会，而组成成员又主要是由部分总经理办公室成员和各个部门的负责人共同组合而成。总经理是全面预算管理实践工作的第一负责人，而企业的全面预算管理委员会下可设预算管理办公室，其主要是负责企业的日常预算管理工作。(1)预算管理委员会预算管理委员会的主要工作职责就是组织企业全面落实预算管理工作，综合审议全面预算管理的相关规定和制度;审计企业全面预算管理中的预算方案和预算调整方案。(2)全面预算管理办公室全面预算管理办公室的主要职责是负责拟定全面预算管理方面的制度和规定，负责安排企业全面预算编制工作;负责企业全面预算方面的审查、汇总编制预算方案和预算调整方案，并根据实际情况上交到企业的全面预算管理委员会进行审议。2.执行机构企业的全面预算管理执行机构是实施全面预算管理的重要承担主体，其主要的职责是为了预算启动、预算编制和修改，以及超预算审批、预算执行分析和调整工作的开展。
(四)做好预算审核与分析，降低全面预算偏离度
将管理会计应用于企业的全面预算管理中时，针对预算审核主要是在预算形成过程中，由企业的上级单位对下级单位的预算情况进行统筹审核，这里所提及的规范性审核就是对预算报表的基础要求进行审核，而实质性的审核内容主要涉及基础审核、编制情况审核、具体报表审核和其他审核等内容。因此，如果作为全面预算审核分析工作，真正实现预期的审核结果，则能够有效减少预算结果发生偏离度的现象。通常预算分析就是对预算编制方案的执行结果所作出的具体分析，这是财务人员必须做的工作。企业的全面预算管理人员应该立足于宏观和微观的角度进行原因分析，并根据分析的结果来判断是否需要改进全面预算方案。同时，在对企业的全面预算管理执行情况进行分析的过程中应该紧密结合企业的发展情况，找出全面预算管理方案出现问题是因为发展战略的原因还是执行过程中出现的原因，统筹落实全面预算改进措施，强调财务指标分析和非财务指标分析。一般分析的内容需要从差异性、一致性、例外事项、差错和进度几个方面着手。对于公司的全面预算审核责任需紧密结合各个预算单位的经营情况、预算执行情况和公司全面预算执行情况，将预算偏离的原因直观地分析出来，以此来优化全面预算编制方案，为提升管理会计在企业全面预算管理中的应用效率提供重要的参考资料。
(五)优化企业全面预算编制，指导全面预算工作开展
就预算管理而言，具体包括预算管理的决策机构、管理机构、编制机构、执行机构以及预算信息反馈机构。在组织机构和职责明确的情况下，预算目标应如何确定?预算从合同签订、信息反馈、预算调整直至最后的预算考核都要经过一系列程序。具体包括预算管理机构及其权限划分、预算目标的确定与分解、预算编制程序以及准备工作、业绩合同签订、预算调整、预算信息反馈与考核等内容。企业在全面预算管理的实践方面，预算编制主要涉及业务预算、资本预算、财务预算和专项预算等几项内容。通常全面预算编制的时间为1年，延伸的预算编制期一般为5年。其中，在预算编制的过程中应该采取自上而下、自下而上的程序。然而，在准确确定了企业的全面预算编制程序之后，各个全面预算管理的执行主体应该采取针对性的方法编制企业的全面预算内容。通常企业在全面预算管理的资本上支出预算编制中主要采用的是零基预算方法，而业务预算编制过程中主要应用的是弹性预算方法。同时，在费用预算编制的过程中则主要应用的是固定预算方法。因此，各项预算编制的具体内容如下:一是财务预算。财务预算主要涉及现金预算、资产负债预算、税金预算和投资收益预算等几项内容，所以财务部门和投融资部门在编制财务全面预算内容的过程中则主要是根据业务预算、资本预算和筹资预算。二是业务预算。业务预算主要涉及销售预算、生产预算、制造费用和管理费用预算几个方面。其中，针对销售预算方面的内容主要是由各个地区的销售部门和办事处根据市场经济的发展情况、产品销售结构和销售价格进行科学合理的编制。所谓生产预算则需要企业在预算时间内合理安排生产数量的预算，并安排生产部门根据企业在销售过程中对每一个时期的销售量、计划期间的存货量进行统筹计算而得出结果。三是资本支出预算。企业应该在规定的预算时间内对各项资本性的投资活动进行预算，并结合本企业的相关投资决策进行科学编制。四是筹资预算。筹资预算则是企业在整个预算的时间内为发展而不断注入新的借款，并需要预算原有借款的还本付息内容，投融资部门根据紧密结合企业的实际情况编制资金需求和借款余额、利率内容。
四、结语
总之，全面预算管理作为企业管理的重点，其在企业管理中的实施将有助于促进企业系统、战略和人的有效结合。对此，作为中小型企业领导，务必对自身的全面预算管理工作给予足够重视，并加强对全面预算管理思想的宣传与推广，以促使全体员工均能积极参与到企业的全面预算管理过程中，从而让全面预算管理能真正融入企业的内部控制体系中去，以尽可能减少企业的不必要成本，进而在最大化股东财富的同时维护企业的稳定发展。
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[2]闫本宗.中小企业全面预算管理存在问题及对策研究:以郑州瑞坤网络设备有限公司为例[J].科技风，2018(32):242-244.
《管理会计在企业全面预算管理中的整合策略》来源：《商讯》，作者:范峥
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