摘要 软件项目管理就是在软件开发中引用工程的思想，多年来，软件项目质量提升始终是一个极难超越的问题。软件项目管理9大知识领域中4个核心知识领域中构成了软件项目管理中的三角理
摘要：软件项目管理就是在软件开发中引用工程的思想，多年来，软件项目质量提升始终是一个极难超越的问题。软件项目管理9大知识领域中4个核心知识领域中构成了软件项目管理中的三角理论的核心。通过以范围中心论的三角理论分析了4大核心领域，针对这些领域的重要性，分别从团队建设、科学规划进度成本、全面需求工程3个方面提出了提升软件质量策略。
关键词：软件项目;三角理论;质量提升
软件项目管理是将项目管理的思想应用在软件开发领域，将项目管理技术、理念和方法与软件的特点相结合起来，在软件项目周期，对项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理。软件项目管理较其他任何工程项目管理来讲，有其独特之处，其目标是如何在范围确定的前提下，花最少的成本、最短的时间，开发出质量最好的软件项目，这里就提及一个软件项目管理中经常提到的三角理论问题。如何从基于项目管理几大要素中着手，解决软件质量提升问题，成为一个软件项目管理过程不可回避的问题。
根据在软件行业的工作经验，通过从不同角度对软件管理三要素进行分析，同时提出如何提升软件项目管理质量处理对策。
1核心要素分析
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而针对人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)进行分析和管理的活动[1]。这个概念的提出一方面说明了软件项目管理的目标、另一方面说明了软件项目管理的主要核心内容，同时明确了软件项目的两个范围，即软件开发人员工作范围以及软件功能范围。
前述内容中，通过软件项目管理概念已知道，软件项目管理领域中的核心要素问题，提出了软件项目管理中的典型的三角理论问题。
1.1软件项目管理三角理论
软件项目管理9大知识领域中4个核心知识领域中构成了软件项目管理中的三角理论的核心。目前有关软件项目管理中三角理论有两种不同的说法，分别是基于以范围为核心的三角理论、以质量为核心的三角理论，如图1所示。
但也有的资料中将三角理论呈另一种分析模式，如图2所示，即确定一个中心后，另外的3个知识领域构成三角形的3个顶点，也有两种不同的说法，同样是范围与质量为中心，但认为这种分析方式只能说明4者之间有必然关系，如何形成相互制约影响关系没有数学上的分析依据。因此，这里更多的讨论边三角理论。
为什么将这几个管理要素作为软件三角理论来深入讨论，基人地位在软件项目管理目标中已很明显。
1.2两种不同测重的三角理论
范围中心论强调一切以范围为中心，一切工作的基础是范围明确且保持不变，当然这里也有一个细节，质量作为三角形的底边，明确了项目中4大核心知识领域质量是基础的理念。
以范围为核心是三角理论认为，软件项目管理核心领域中，范围是核心，一般称之为范围中心论。将时间、成本、质量看成三条边，它们形成一个坚固的铁三角关系，对其中任何一个元素的调整都将引起三角关系中其他两个或至少其中一个元素的跟随变化。如何有效地调节时间、成本和质量三元素的关系使项目趋向最佳方向发展，成为项目经理审慎考虑的事情。范围确定的前提下，质量、成本与进度三者有机的统一，才能有效地完成项目管理任务。这种理论更适用于软件项目管理的教学分析过程。
质量中心论更看重质量的核心价值，这种理念认为一切项目的成败的基本标准是质量要求是不变的，当然与质量中心论一样，范围是这种理论的基础。
在软件项目开发中，项目管理人员最担心的是什么?就是软件项目范围不断变化。通过三角理论可知，三者任意一边变化必须影响其他两条边的变化，如：想要加快软件项目进度，若需确保质量，就必须加大成本投入，若既要加快进度又想要成本不变，这样的产品质量必然有问题。
两种不同的中心论中，范围中心论更适合于软件项目管理的理论教学实践。
2三角理论要素分析
2.1范围管理
有的专家也这样认为，项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程，即开发软件需工开展的工作范围和软件本身具有的功能范围[2]。项目经理在实践中还需明白项目管理范围和项目工作范围这两个不同性质的范围。针对软件功能范围，在软件开发中前期需求工程阶段需要解决的问题，在这个阶段软件项目技术人员需要反复论证软件功能范围，项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，包括：确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。而针对软件开发需工做的工作范围，这就需要软件项目经理具有统筹控制能力，对人员职能职责划分，哪些应该技术人员完成，什么时间完成等系列问题进行统筹安排。
2.2质量管理
质量是项目管理的一个重要因素。一个项目没有质量作基础保证，最后都是失败的，企业和项目组以及每个项目成员应该把产品质量当作自己的脸面来维护。作为一个考虑自己职业发展的专业技术人员，或者作为一个要树立和保持品牌的企业，应该是宁可少做，也不能滥做。如果项目中的产品质量出现问题，所造成的损失将是长期的、广泛的，要弥补这样的损失所要付出的代价将是巨大的。因此，在企业的项目管理中，质量因素通常也是刚性的，任何时候都不应该以降低质量作为代价。因此，在项目管理三角形中把质量作为三角形的底边，其实也说明了软件项目管理中质量是一切工作的基础，没有质量作为基础保证，再好的工作也是不牢固的。
2.3进度管理
时间进度是项目管理中非常敏感的因素，也是令各个项目都感到压力很大的一个因素。对一个项目来说，在立项初期就已经根据项目的范围规划说明书通过一定的技术就对项目总工时进行了初步估算，并将其折合成了人工时，因此项目一旦启动其总的工作量就确定，也就是确定了整个项目的工期。工期确定后，一切工作的开展与推进均按照进度来有序推进[3]。但是在项目中，计划中预定的项目期限，在遇到项目中各种实际情况时，应该是允许调整的。也有这种说法，项目计划最大的特点就在于变化，这也是实事求是的做法，在项目管理领域中是被一致认同的。作为客户或企业的领导，当然有权力提出自己对项目完成时间的期望，但是项目经理作为实际的专业技术人员和管理人员，就应该站在专业的角度上做出科学的分析，如果不能按照所期望的时间完成，一定要能够给出清晰、严谨、合理的说明，而不要不假思索地就全盘接受。问题的关键，就是项目经理能否站在想方设法帮助客户解决问题的出发点上，把项目计划做得清晰、准确，能够使客户或企业中的领导信服并接受。如果项目经理自己在项目中有很大的随意性，计划做得粗糙、不严谨，甚至有明显的漏洞，客户总能从中挤出水分来，以后又怎么能得到客户的信任呢?当然，项目组既然承诺了项目任务的完成时间，就应该努力兑现，但是项目期限有时确实不是想象中的那样僵硬，这就多了一个可供调节的因素，能否利用好这一因素，还要看项目管理者自己是否能把工作做到位。
2.4成本管理
软件项目管理中，成本的管理最根本的问题还是资源问题的管理。企业存在的价值是创造经济效益，经济效益来源于哪里，来源于项目利润，没有成本控制哪里利润。因此，成本管理也是一项极为重要的管理过程。成本管理更多体现为资源的有效利用与组织，这从项目前期开始，项目团队就必须要充分考虑的问题，从我们需要什么、我们能做什么、我们应该做什么、我们做出的结果是什么等系列问题充分考虑人财物等资源。项目的资源有多种解决办法，从本部门获取是最直接的，还可以从企业中的其他部门借用，或通过招聘、租人、分包等方式获取外部资源。项目经理应该跳出自己所习惯的部门、小组的局限性，开阔思路。从这个角度来看，企业中各个项目经理经常反映比较集中的资源紧张的问题，实际上反而是限制最少、自主性更强、最可能解决的。所以，在企业中，成本—资源因素应该是灵活度最大的因素[4]。但是，项目经理必须明白，从公司角度来说，一般不会主动为项目提供资源，而是首先要项目经理提出资源需求。所以项目经理要打破思想中的框框，不要把自己局限在某个部门内，而是应该真正把自己作为项目的所有者，争取最大的资源支持，这是项目经理最基本的职责之一。
3软件项目管理质量提升对策
基于上述对项目管理中核心领域的分析，要完成一项软件项目管理任务，全面提升软件质量，应从如下几个方面加以提升。
3.1组织一支综合能力强的团队
软件项目能否不是一两个技术人员就能完成的，需要一个团队协作，能否完成高质量的软件项目，则需要一支综合能力强的优秀团队。一个团队行不行，又需要一个协调能力强、综合素质高、有全局驾驭能力的项目经理。
(1)项目经理要组织一支精干的团队。项目经理要认真思考人员如何组织，现有人员的潜力挖掘，相互间工作如何有效对接;如何对职能和角色进行合理的分配，对人员工作负荷的协调是一项艺术性非常高的工作。因此与上层进行有效沟通争取更加合理的权限十分必要。
(2)项目经理要加强学习。现代软件开发，需要每一个项目管理人员不断学习，要学习软件技术专业技能，学习管理技巧、沟通技巧，不断充实自身本领，要成为一个真正能驾驭团队全局的领导者。
(3)项目实施中项目经理作为一个重要的管理人员，在团队中起作重要作用。如何让团队成员对项目目标有认同感;如何让项目在有控的进度范围内;如何有效地调动优秀的软件工程师和高素质的项目管理人员的积极性，让他们了解市场、了解财务、了解如何结合众资源，控制整个开发进程;如何确保项目质量;如何做好项目配置等一系列问题[1,4]。
3.2明确项目范围、科学规划项目成本与进度
软件项目管理中的范围包括软件项目工作范围以及团队人员职责范围，这里主要讨论的是范围中心论。只有明确了两个范围，哪些是软件项目完成的任务，哪些是技术人员必须去做的工作。根据两个范围的界限，结合客户的对时间上的总体需求，设计较为详尽的WBS，利用估算技术对项目进行一个总体的规模估算，通过总体上的时间规划，设计完整的网络图，制定项目进度，合理安排人员队伍及以设置配置，经过反复论证后，得出一个有效的项目推进计划，全面实施项目建设工程。软件项目管理是使软件项目能够按照预定的成本、进度和质量成功地完成，通过一系列的活动，如计划、组织、控制、配置和使用资源的合理，以及成本、人员、进度、质量、风险分析和管理，以达到目标。
3.3构建良好的沟通渠道，全面做好需求工程
软件项目的特点之一是客户参与项目设计的整个过程，实施和评估。范围中心论的三角理论中反复强调，完成项目目标前提条件是一切以范围为中心，范围是如何明确的，是如何界定的?是项目技术人员在需求工作阶段，和客户反复沟通、交换思路、论证后形成需求分析报告，这个报告中明确了项目软件工作范围。一个软件项目管理工程中，质量不能得到有效提升，最失败的项目是由需求分析是未知的，因此需要大量的能量。由于软件产品自身的特殊性，开发人员需要通过与客户建立良好的沟通渠道，在需求工程阶段与客户反复沟通，以发现软件项目中潜在的需求，考虑客户工作发展需要。在实际工作中有些问题不是一次两次能解决的，这恰恰是需求工程的问题所在，如何做好一个全面的需求工程管理，是需求分析人员需要认真考虑的问题。解决许多项目后问题可以发现，缺乏及时有效的沟通计划是一个重要因素。越早发现问题，解决的成本越小[5]。
4结语
在我国软件项目开发运用工程项目管理思想已有一定的时期，一直以来，软件工作者们致力于如何提升项目管理质量作了大量的工作，提出了一些适用而有效的措施和方法。但是，总体来讲，软件开发和项目管理水平与美国、印度等软件产业发达的国家还有一定的差距。随我国对软件行业的高度重视与国家发展总要求，在我国已有越来越多的软件公司重视流程和项目管理，软件行业的发展将会迎来一次又好又快的发展时期，相信未来我国也将会有更多的中国创造和中国发明。
参考文献
[1]任永昌.软件项目管理[M].清华大学出版社，2012.
[2]齐晓娜,冯贺平.倾角传感器动态误差标定系统[J].铜仁学院学报,2014,8(4):110-113.
[3]贾超.软件项目需求开发与管理过程方法研究[J].天津科技,2015,12：35-36.
[4]李玉芳.项目主导的软件产品研发管理模式探索[J].信息技术与标准化,2014,11：17-19.
[5]徐效宁,严斌峰,冯立华.软件测试与IT系统的质量提升[J].信息通信技术,2015,(3):9-16.
转载请注明来自：http://www.lunwenhr.com/hrlwfw/hrkjlw/9661.html